La figura del Community Manager comenzó a aparecer hace años pero no ha sido hasta hace poco que ha comenzado a calar en las organizaciones. Ahora ya se sabe quién es esta persona, cuál es su propósito y la relevancia que puede llegar a tener. Bueno, se sabe más o menos. De todas las formas de definir quién es un Community Manager, os dejo la que más me gusta, la de Palmira Ríos:
“La persona encargada de construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar comunidades alrededor de una marca o causa. Es un nexo entre esa «marca» o «causa» y el usuario”
Sin embargo, a partir de aquí, cómo se materializa esta figura en las organizaciones da lugar a tantos casos como Community Managers puedas encontrar. Sin embargo, es habitual, lamentablemente, que las organizaciones hablen de esta figura como “ese que se dedica a hablar con la gente por facebook y twitter”.
Siendo simplistas, los Community Managers escuchan lo que dice la comunidad y aportan en consecuencia, hacia la comunidad y hacia la organización proporcionando información. Hasta aquí lo comúnmente aceptado y extendido. Tenemos el nexo entre organización y comunidad.
Demos un salto hacia la Experiencia de Cliente: ¿Qué relación tiene con el Community Manager?
La Experiencia de Cliente
La Experiencia de Cliente analiza la vivencia del cliente, trata de indagar en lo que busca y lo que espera de la organización que tiene enfrente para conseguir que viva una experiencia positiva cada vez que interactúan, fidelizando y vinculando. Por el camino, se está aplicando una estrategia de compañía, haciéndola llegar hasta el cliente. La Experiencia de Cliente se convierte así en el vehículo que materializa el modelo de relación entre organización y cliente. Tenemos aquí otro nexo.
Sin embargo, ¿qué es habitual encontrar? Si la Experiencia de Cliente se entiende de manera parcial, se inventa o se dibuja cómo será la vivencia, se implantará y se le dará “as is” al cliente. Puede ser una experiencia magnífica, única y diferenciadora, pero ahí queda tal cual para el cliente.
La mejora real de la organización
¿Qué hacen las empresas más maduras en cuanto a la Experiencia de Cliente? Incorporan mecanismos de escucha del cliente y aplican cambios en la organización en consecuencia. No, no se trata de un buzón de sugerencias. Se trata de crear un canal de comunicación (bidireccional) que recoja de manera sistemática el feedback del cliente, sea este explícito (cuestionarios de calidad de servicio o satisfacción, por ejemplo) o implícito (comentario ante un empleado de algo que le gusta o le desagrada). Una vez recogido el feedback, se producen consecuencias: Hay cambios reales en la organización para potenciar y extender lo positivo y eliminar y reducir lo negativo.
Y, ¿qué hacen las organizaciones más maduras en cuanto a la gestión de comunidades? Escuchan al Community Manager y adaptan no sólo su plan de comunicación y marketing, sino su propia actividad de negocio, encontrando “vías de colaboración entre la comunidad y la empresa”, tal como dice AERCO, la Asociación Española de Responsables de Comunidad, en su whitepaper sobre la función del Comunity Manager. De hecho, indican que ”el verdadero potencial está en establecer una relación de confianza con la comunidad de usuarios o simpatizantes de la marca, recoger el feedback de los mismos y utilizarlo para proponer mejoras internas.”
La figura del Community Manager se convierte así en una figura clave en recoger de forma sistemática feedback sobre la Experiencia de Cliente, trasladándolo a los equipos de marketing, de la red comercial, de desarrollo de producto y de producción. ¿El reto? Desarrollar una madurez organizativa que ponga al cliente en el centro de todo. Desarrollar una madurez que permita que el cliente rompa con excusas y obstáculos que impiden crear mejoras reales. Mejoras que, por cierto, el cliente te está pidiendo.
¿Cómo puedo volver de vacaciones siendo un mejor trabajador? ¿Qué preguntas debo hacerme si a la vuelta de agosto quiero ser más productivo, más generador de resultados?
Agosto siempre ha sido un mes para pensar. Todo se une para apagar el cerebro. Buscamos el sol hasta obtener la primera quemadura. Queremos un descanso tan prolongado que acaba por cansarnos. Practicamos tanto el ocio que llega a aburrirnos. Probamos tanto la tumbona que nunca le encontramos la forma. Criticamos tanto las canciones que empezamos a tararearlas. Todo se une para hacer que no queramos hacernos preguntas. Y sin embargo, no podemos evitar hacérnoslas.
Suele suceder que los primeros días nos obligamos a no pensar en trabajo. Evitamos llamadas pero miramos el móvil por si nos han llamado, no queremos saber pero leemos el periódico por si algo nos afecta, huimos de los compañeros pero acabamos quedando en los lugares más insospechados. Estamos a punto de entrar en una espiral en la que aparentemente olvidamos el trabajo.
Y casi lo olvidamos. Pero siempre hay preguntas que se nos aparecen cuando menos lo esperamos. Cuando cambiamos de postura en la tumbona, cuando tomamos una copa mirando el mar, cuando charlamos con mayor sinceridad de la esperada. Y en esos momentos, volvemos a negar la posibilidad de una respuesta. Pero esa respuesta está ahí.
Y lo importante no es tener respuestas, es hacerse las preguntas adecuadas. Y ante la crisis, ante la necesidad de innovación, ante el descomunal paro existente, ante el enorme requerimiento de productividad individual para sobrevivir, hay una sola pregunta que hacerse en el ámbito profesional: ¿Cómo puedo hacerlo mejor?
Hacerlo mejor no tiene por qué significar hacerlo diferente. Pero al menos planteémonos poder hacerlo diferente. Porque hacerlo mejor es obtener más con el mismo esfuerzo. Y algo deberé cambiar si quiero conseguir más por lo mismo.
Por tanto, para ser más productivo, creo que es bueno plantearse las siguientes preguntas. Al menos, yo pienso planteármelas:
1. ¿Qué valora y busca de verdad el cliente? ¿Qué valora en cada momento que pasa conmigo?
2. ¿Qué cambios puedo hacer en mi actividad en base a eso? ¿Qué me cuesta mucho y al no valorarlo el cliente lo suficiente, debo eliminar?
3. ¿Qué tendencias existen que puedo pasar a incorporar? ¿Qué hacen otros (aunque sea en otros canales) y yo puedo empezar a hacer?
Estas 3 me permiten una mejora ostensible, en rendimiento y eficiencia. Pero hay otra más que puede aportar diferencia:
4. ¿Qué cambios está habiendo en la psicología y comportamientos de los consumidores? ¿Puedo hacer algo yo para aprovecharme de ellos? ¿Cómo incorporarlos dentro de mi forma de trabajo para obtener más resultados?
A mí estas preguntas me parecen concretas. Y voy a tratar de buscarle una respuesta para ser yo mejor en mi trabajo. Pero todavía se puede ser más específico, ser más ambicioso dando respuestas más directas al resultado:
a. ¿Cómo puedo mejorar más directamente los objetivos de mi cliente (interno/externo)?
b. ¿Cómo puedo cubrir más momentos de su experiencia de compra y consumo, completándola?
Si soy capaz de dar respuestas válidas a estas dos preguntas, estaré mucho más cerca de ser más productivo, más generador de resultados.
Yo no sé tú, pero yo ya sé que deberes me llevo para el verano. Espero recordar las preguntas. Espero traer respuestas. Espero ser mejor trabajador.
¿Cómo aplicar la experiencia del cliente en empresas que tienen que lograr vender y satisfacer a otras empresas?
Voy en el tren. Veo el paisaje. Suena de fondo John Barry, suena de fondo “Memorias de África”. No sé porqué en un entorno tan idílico me vienen a la mente preguntas. Pero el caso es que me vienen.
Y una de ellas es recurrente. No la hace mi mente, me la hacen muchos clientes. ¿Se puede aplicar la metodología de experiencia de cliente a una empresa cuyos clientes son empresas?
¿Tú que crees? ¿Qué hace un cliente empresa? ¿Comprar? ¿Usar un producto, recibir un servicio? ¿Y evalúa si está contento o no? ¿Influye lo que se le ofrece, lo que recibe y lo que vive en su decisión de compra? ¿Y en la de repetición de la compra? Sí, ¿verdad? Pues entonces sí se puede aplicar. Sí se debe aplicar.
Hay que aplicarlo si tu interés es captar más, es satisfacer más, es volver a venderle más. Eso sí, no es igual que venderle a consumidores. Hay diferencias:
a. Número de interlocutores. El consumidor es uno y a veces, trino (mujer, hijos…); la empresa siempre es trino. Es trino porque hay diferentes interlocutores. Y cada uno de ellos suele valorar diferentes cosas. A nivel tangible, los objetivos de su área. A nivel emocional, sus motivaciones ocultas. Nada como hacerse un Mapa de poder, recogiendo quién manda y en qué para poder gestionarlo. Nada como repartirse internamente los interlocutores para que cada uno se sienta bien tratado, satisfecho en dichas motivaciones.
b. Áreas cliente. Aunque todos sean compañía, se suelen olvidar de serlo. Y cada área tiene un jefe, cada área tiene unos objetivos e indicadores distintos. Al de Compras habrá que darle algún logro de acuerdo a lo que le miden (rebajas en precio, unificación de proveedores…), algún éxito que pueda contar a su jefe. Al de Ventas, impacto en nuevos clientes o ingresos. Al de Operaciones, satisfacción de cliente o eficiencia. A cada uno lo suyo, pero quizás la clave es satisfacer a todos, no perdiendo la visión global. Y ésa suele venir marcada por la estrategia, por la rentabilidad a corto y el Plan a largo.
c. Conocimiento de cliente. Si con el consumidor es conveniente obtener sus particularidades y motivaciones de consumo, con el cliente empresa es imprescindible entender su funcionamiento. Esto es: su modelo de negocio, cómo gana dinero, cómo lo pierde, cuáles son sus riesgos y sus momentos críticos. No conocer esto supone no competir.
d. Velocidad de decisión. Si el consumidor suele tomar decisiones por impulso, la empresa debería aprender más de él. Porque todo se ralentiza. Sólo cuando el Director General está convencido, todo va rápido. Por eso, todos intentan llegar a él. La clave no es llegar a él (aunque desde luego, lo facilita). La clave no es sólo que todos lo vean suyo. La clave es tener avances constantes con todas las áreas. Y crear sensación de urgencia acaba siendo imprescindible.
e. Profundidad de lasRelaciones. Hay que pasar de relaciones cercanas a relaciones profesionales. Y eso no supone perder la cercanía, pero no se puede basar el impacto en ella. Porque hay demasiados interlocutores, hay demasiados intereses, hay demasiados decisores. El network ayuda, pero es el inicio. Sólo se sostiene una relación en la que hay aportación.
f. Resultados de cliente. Si cada área tiene indicadores, nuestra aportación no puede resumirse en buenas palabras. Hay que hacer tangibles los intangibles. Hay que proveer información de servicio, hay que medir los resultados ofrecidos, hay que convertirlos en datos en los indicadores que le piden, hay que acabar haciendo un diagnóstico que nos diga en qué situación está la empresa y qué cambios debe haber para conseguir cumplir su Plan. Y ahí aparece las nuevas necesidades, ahí aparece la venta cruzada, ahí aparece la continuidad del cliente.
Porque también hay otra característica. El cliente empresa es exigente, pero también es fiel.Porque él también tiene clientes. Y pide para él lo mismo que le piden a él sus clientes.
Por eso hay una norma que siempre funciona con el cliente empresa: hazlo igual que lo harías tú. Y exprésalo así, véndeselo así. Te lo comprará. Pero sólo si cumples, si efectivamente lo haces. Eso supone una mayor seriedad, una exigencia de procesos semejante a la interna.
Es decir, hay diferencias respecto a trabajar con consumidores. Pero la esencia es la misma:
1. Establece los momentos de la secuencia de compra y consumo.
2. Obtén qué valora el cliente en cada uno de dichos momentos.
3. Diferencialo en función del área a la que se sirve en cada momento.
4. Acomete los cambios internos para conseguirlo: de procesos y de personas, de marca y de formación. Todo bajo una misma filosofía de relación con el cliente.
5. Comunícaselo al cliente: acelerará la implantación, hará que todo el mundo sepa que es inevitable, que o se sube al barco o se ahoga.
Y ya sólo queda medir y ganar. Comprobar que funciona. A mi empresa nos ha funcionado con negocios B2B tan diferentes como la banca y la seguridad, como los call center y los seguros, como la Administración Pública y la prensa. Han ganado mucho.
Porque sea cliente empresa o sea consumidor, sólo quiere una cosa: cumplir su objetivo, ser satisfecho.
La diferenciación siempre es posible, o lo que es lo mismo, quien no se diferencia es porque no quiere.
La resaca del mundial de Sudáfrica ya pasó, pero todavía está suficientemente reciente para muchos. Un amigo tuvo la oportunidad de viajar al país más meridional del continente africano y se encontró con una situación tan llamativa y original que merece ser contada:
¿El contexto? Miles de turistas en cualquier lugar con un estadio. ¿Calor? Más bien poco. Sin embargo, resultaba habitual encontrar vendedores de helados en cualquier lugar. Todos iguales. Todos con el mismo uniforme y con la misma nevera con ruedas. Si eres vendedor de helados el panorama es más bien poco halagüeño: Muchos clientes potenciales pero muchísimos competidores, con el mismo producto, los mismos medios, lo único que queda, ¿qué es? ¿Ir a lugares transitados y coger sitio antes que tu competidor? ¿Tener la esperanza de estar en el sitio adecuado y en el momento adecuado para que alguien te pida un helado?
Siempre es posible diferenciarse, siempre se puede hacer algo que marque la diferencia. ¿Los ingredientes? En este caso, una pizca de innovación, otra de originalidad y, ya puestos un poco de buen rollo y de humor.
Aquí, el vídeo que alguien grabó de este vendedor que, al igual que mi amigo “tuvo” que comprar el helado:
¿Complicado? No mucho. Un timbal y una canción promocional con su ritmillo pegadizo y con el relato de la oferta. Arranca una sonrisa a quien pasa, la gente se arremolina a su alrededor y ya sabemos que eso hace que venga más gente a curiosear.
Lo bueno de este caso es que se ve de forma clara, sencilla y directa cómo en un Océano Rojo, inundado por la competencia y en donde existe homogeneidad en el modelo de venta y en el producto, resulta posible dar un salto y diferenciarse.
Si bien se trata de un ejemplo “a pequeña escala”, con una diferenciación a pequeña escala también, se pueden apreciar las consecuencias:
Mayor atractivo, lo que atrae más clientes potenciales.
Mayores ventas, resultado de la mayor afluencia pero también de esas sensaciones positivas que arranca (la sonrisa, la alegría, gracia que produce en los clientes)
Mayor prescripción. Tal es así que a miles de kilómetros muchos han conocido el “Ice cream chocolate, choco, choco mint”
La diferenciación siempre es posible. ¿La buena noticia? Que puede ser mucho más sencillo de lo que a veces nos imaginamos.
Tener un smartphone que cuente con gps ya no es de geek. La proliferación de smartphones (9,9 millones de usuarios a principios de año en España)con chips GPS casi como estándar, está permitiendo hacer uso de productos y servicios de formas diferentes, rápidas, on the go, en cualquier lugar, en cualquier momento.
Forsquare o Gowalla son algunos servicios que están buscando su lugar en el mundo: Ofrecen la posibilidad de difundir entre tus contactos a qué lugares vas y dejar notas para ellos a cambio de badges o placas que vas ganando, mezclando relación con juego. Por otro lado, proliferan actividades como el geocaching: Jugar a encontrar el tesoro armado con un gps y un mapa por ciudad y campo.
Lo que venían siendo servicios o actividades incipientes, están comenzando a aparecer en el mundo de los negocios orientados a consumidores, ofreciendo nuevas experiencias, posibilidades y estrategias basadas en el cliente:
1. Identifica y premia a tus clientes fan
Empresas como Starbuckslo tiene claro: Las redes sociales son un medio barato y eficaz de atraer clientes y los servicios de check in no son una excpeción. Llegar a ser “embajador” de una de las tiendas es algo por lo que se llega a competir. Implica que eres un cliente fiel y que probablemente seas uno de esos fans que suelen pasar desapercibidos de otro modo. Si quieres identificar y tratar de forma preferente a tus clientes fan, los servicios de Check in son una vía estupenda.
2. Promueve la prescripción “pasiva”
Los servicios que permiten a los usuarios hacer check in son unos magníficos altavoces. Dan un giro de tuerca a la prescripción como la conocemos. Dicen que sólo recomiendas un producto o un servicio si lo puntúas con un 8,5 o superior en la clásica pregunta de “¿recomendaría usted esto o aquello?”. En efecto, la prescripción supone un “esfuerzo activo” del prescriptor y, si la recomendación es positiva, perdemos fuelle rápidamente: Recomendamos de una a tres personas. Sin embargo, cuando hacer un check in en Foursquare, se queda ahí para siempre, y si repites, queda por escrito.
Quienes te conocen y conocen tus gustos valorarán que repitas. De hecho, si mi amigo Julián lo frecuenta y me fío de las recomendaciones que Julián hace, ¿por qué no probarlo? La prescripción se vuelve en cierto modo pasiva y el alcance se multiplica tanto como la dimensión de tu red de contactos.
3. Traslada la experiencia fuera de tu local
Tu experiencia como consumidor de un producto o de un servicio no empieza y acaba entre las pareces del local en el que compras, Existe también fuera. Muji, la tienda de accesorios para la casa, la oficina y el ocio ha decidido llevarlo a la práctica: Ha repartido por Madrid y Barcelona vales con imágenes de su colección de maletas. Si encuentras uno de ellos, puedes ir a una tienda Muji a canjearlo por tu maleta, repleta de productos Muji, además de poder viajar a Japón, lugar de origen de la cadena.
Se trata, en definitiva, de alternativas adaptadas a nuevas tendencias, cada vez más extendidas, para llevar tu marca y tus productos más allá de tu ámbito tradicional, para promover la prescripción y para tratar de forma especial a quien lo merece.
¿Qué ha hecho la Alta Cocina española para conseguir un éxito de crítica y público en todo el mundo? ¿Qué podemos copiar de Ferrán Adriá para triunfar en otros sectores?
España se hunde.
Hubo un tiempo en que los políticos comenzaron a decir “España va bien” y los graciosillos lo llevaron a los bares hasta formar parte de una gracia que acompañaban a “Cero grados, ni frío ni calor”. Esa gracia acabó. Ese tiempo acabó.
Hoy los periódicos se llenan de despidos. La sección de Economía se lee más que la de deportes. La letra sigue siendo negra pero los números rojos. Y las noticias negativas contagian a nuevas noticias. En ese entorno, cualquier historia positiva debiera vender. Y vende, por muy cara que sea. Una de las pocas noticias positivas que cada día alumbra la prensa salmón es la alta cocina.
Hace diez años, todos los españoles decíamos que la comida española era la mejor del mundo. Curiosamente, era lo mismo que de su cocina decían los italianos. E incluso que los mexicanos. Vamos, que éramos tan localistas que no aparecíamos en los rankings. El resultado era que podías comer estupendamente de menú, que podías prever el 95% de las cartas, que el gasto medio en restaurantes no superaba los 15 €, y que los extranjeros no comían otra cosa que paella, sangría y sol.
Afortunadamente, ese tiempo acabó. En ese tiempo desaparecieron la mitad de las fábricas, proliferaron pocas empresas tecnológicas, se endeudaron las inmobiliarias y los negocios de ocio tuvieron más ocio de lo que desearían.
La cocina ha sido la aldea de irreductibles galos del modelo económico español. La cocina puede ser el punto de partida para la Reconquista. Don Pelayo se llama Ferrán Adriá, pero lo mejor es que, pese a ser un modelo basado en marcas personales, ha tirado su piedra por la Cornisa Cantábrica hasta extender su huella por la Costa y la Meseta.
Hoy los mejores cocineros del mundo son españoles. El gasto medio en restaurante se ha multiplicado por 3. Se ha democratizado el sueño de los buenos restaurantes. Y bastantes turistas vienen a España con la única intención de descubrir manjares.
¿Qué se ha hecho? Pues fundamente, generar un modelo basado en la innovación. Pero no una innovación exclusivamente técnica. Eso habría significado un gran avance, pero no el logro en que ha devenido. Lo que se ha hecho es convertir la alimentación en una experiencia.
El entorno ha pasado del mantel de cuadros a mezclar minimalismo, arquitectura y tradición localista. El servicio ha pasado de camareros sudorosos a expertos que te recomiendan y te explican los trucos de las recetas. La comida ha variado de ser previsible y cuya mejora sólo podía provenir de la materia prima, a internacional, innovadora, espectacular, diferente. Y el momento ha pasado de ser una mera transacción de calorías a sensaciones que multiplican las relaciones.
Todo eso habría servido de por sí para multiplicar el éxito. Y de hecho, ha provocado que la Guía Michelin hable español y los clientes de todo el mundo acudan en masa. Pero el factor crítico para hacer que el consumo se incremente es educar al consumidor. Tanto en la cocina como en cualquier otro sector, la información no es poder, sino todo lo contrario. Cuanto más sabe el cliente, más consume. En todo. En seguros, en banca, en ordenadores. También en comida.
Y lo que hicieron Adriá, Aduriz, Subijana, Arzak, Santamaría, Ruscalleda y sus secuaces fue educar, difundir la palabra de Don Pelayo. Así, dieron mil conferencias, fueron a la televisión y empezaron por apariciones breves, pasaron a tener programas y hoy tenemos canales de cocina. Y salieron de la pantalla hasta las casas, y ya hay por todas partes libros de recetas, cursos de cocina, escuelas especializadas. Que levante la mano quién no ha pagado por educarse en la cocina en el último año. Hoy pagas encantado, ¿no? Pues inicialmente fue freemium.
Creo que muchos podríamos aprender de esto. Creo que para que España reflote, tiene que aprender de Don Pelayo. Creo que muchos negocios pueden aplicar mucho de lo aquí aprendido.
¿Se te ocurren negocios que pueden aplicar muchos de estos logros?
Hace poco escribía sobre los Modelos de Negocio freemium. Desde entonces no paran de venirme preguntas a la cabeza sobre este fenómeno. Aunque alcanzo algunas respuestas, no paran de venirme más y más preguntas:
¿Por qué los modelos freemium prosperan en la red? Aunque el negocio sea online, sigue habiendo costes que cubrir. ¿Cómo puede lo gratis dar beneficios?
La regla del 1%
La respuesta se encuentra en la regla del 1%. Sabemos que la tecnología ha permitido una tremenda reducción de costes: De oficinas llenas de personas a un equipo humano reducido, de maquinaria costosa a equipos informáticos asequibles. Llegados a este punto, la teoría del 1% es tan sencilla como que el 1% de tus clientes (los premium) soportan los costes del 99% (los free). La red y la tecnología lo hace posible.
Conocido sobre todo como desarrollador de la teoría Long Tail, Chris Anderson es uno de los grandes impulsores del término freemium. Hace dos años publicó en la revista Wired el artículo “¡Gratis! Por qué 0$ es el futuro de los negocios” en que habla de su taxonomía de lo gratis, entre cuyos elementos se encuentra este modelo.
En él, habla de las muestras gratuitas de perfume: Te dan a probar lo gratis con la esperanza de que te guste y compres el producto. Sin embargo, ¿qué papel juega lo gratis? La promoción, la prueba, no es parte del modelo de negocio, sino una técnica para que conozcas y compres. ¿Para el modelo freemium es una técnica? No, es más que eso, es el propio modelo con el que hacer dinero.
Freemium offline
La pregunta que me planteo y sobre la que aún busco respuestas es: ¿Puede lo freemium prosperar fuera de la red?
Paulo Coelho te ofrece en su blog una copia en pdf de sus novelas, ¡gratis! Si te gusta, cómpralo; si no te gusta o no tienes dinero, comparte. Antes de lanzarlo, había vendido 1.000 copias del Alquimista en Rusia. Un año después, 10.000. La versión impresa se convierte aquí en la versión premium.
¿Y si te dedicas a vender café?, ¿y si vendes productos (físicos)?, ¿y si vendes servicios profesionales? ¿Se os ocurren vías para llevar lo freemium fuera de la red? Si tenéis alguna idea me encantaría que la compartieras en twitter o en los comentarios.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
