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Las 6 acciones para ser lo que quieres ser

Publicado en 3 de nov de 2011 por Alberto Córdoba2 Comments

¿Quieres transformar tu empresa? ¿Quieres ser distinto a cómo eres hoy?

Éstas son las 6 cosas que tienes que hacer para conseguirlo.

El conflicto entre ser y querer ser marca nuestra existencia. Marca nuestras relaciones afectivas, marca nuestras relaciones personales, marca nuestra relación con nosotros mismos. También marca a nuestra empresa.

Toda empresa es dos y una: una es la que es y otra es la que el Director General querría que fuera. Por más CEOs que conozco, ninguno está del todo cómodo con lo que tiene. Siempre quieren más, siempre quieren ser mejores, siempre quieren ser diferentes.

Y eso es bueno. Marca la necesidad de evolución, implica en la revolución. El problema es que eso no siempre baja por la organización. Los objetivos de corto plazo muchas veces anulan la posibilidad de transformación. Los objetivos de largo plazo muchas veces dejan de ser objetivos.

¿Cómo solventar el problema entre la empresa que somos y la que queremos ser? Haciendo que el día a día y el largo plazo se confundan, fusionando las rutinas y los cambios estratégicos, haciendo que lo que hacemos se parezca a lo que queremos. ¿Suena a palabrería barata? Puede ser, pero se puede hacer.

¿Hay una fórmula para conseguirlo? Si quisiera ser autor de best seller, me inventaría una. No voy a hacerlo. Pero sí voy a decirte las 6 acciones que debes hacer para conciliar tu supervivencia y tu evolución, tus resultados de corto y tus ingresos de largo, tu forma de vender hoy y tu experiencia de cliente de mañana.

1. Ilusionar. Nadie cambia porque le digan que cambie. Necesita que le apetezca cambiar. Hacer conocer las prioridades en el trato con cliente y cómo trasladarlo al día a día.

2. Capacitar. Para hacer algo nuevo, tienes que haber aprendido a hacerlo. Conocer cómo aplicarlo y practicarlo, ver el impacto directo en resultados.

3. Estar en el día a día. Si 9 de cada 10 estrategias se caen es porque sólo se quedan en hojas de excel, en power points que no tienen traslación en el trabajo de los empleados de base. Si quieres que los números cambien, deberás tener unas pautas claras que le garanticen su fácil aplicación en el puesto, lograr que el cambio sea rutina.

4. Dirigir. Uno siempre acaba haciendo aquello por lo que le pregunta su jefe. Es decir, si el jefe pide lo mismo que antes, se conseguirá lo mismo que antes. Necesitas montar un sistema que permita exigir y reconocer de acuerdo a los nuevos parámetros. Necesitas que los mandos pregunten, celebren, formen e impliquen en nuevos comportamientos.

5. Coherencia. Por más que las comedias románticas quieran engañarnos, un clavo nunca saca a otro clavo, cien sí. Una gran charla no transforma, cien acciones distintas sí. Una gota no cala, una lluvia fina sí. Debes aunar los diferentes impactos y acciones como impulsores recíprocos. Debes ser constante aunque el entorno te pida que no lo seas. ¿Es complicado? A veces sí. Pero tiene premio.

6. Medir. Ya conoces que “si no mides lo que haces, acabarás haciendo lo que puedes medir”. Y esto es cierto por un solo motivo: el ser humano necesita tener metas, conseguirlas, superarlas. Tienes que lograr bajar tus objetivos de transformación a objetivos de corto plazo, tienes que meter indicadores que te permitan tener mejora continua.

Si hago eso, ¿habré llegado a mi objetivo? Si haces eso, podrás llegar a tu objetivo. Eso sí, requiere constancia y determinación. Pero el camino es divertido. Y el objetivo es claro. Es el mismo que tienes tú: Ser lo que eres, pero mejor, ser lo que quieres ser.

 

El ciclo de mejora continua de la Experiencia de Cliente

Publicado en 6 de jul de 2011 por Pablo FiestasNo Comments

Recoger información del cliente es el primero de los pasos necesarios para mejorar la experiencia de los clientes. Obviamente, no es suficiente con esto.

Ascendiendo y descendiendo (M.C. Escher)

1. Medir

El primer paso, recabar información del cliente. Podrían escribirse libros enteros sobre este tema. De hecho, los hay. Hay 1001 maneras de recabar feedback del cliente. Cualquiera que sea el método utilizado, cualquiera que sea el ámbito sobre el que se recaba la información, debe poder traducirse en indicadores. Estos indicadores deben ayudar a conocer qué está sucediendo ahí fuera con los clientes.

No es necesario tener decenas de ellos. Unos pocos, seleccionados adecuadamente pueden dar el equilibrio adecuado entre información de cliente y esfuerzo que requiere obtenerla. Lo importante es que sean los apropiados para la “madurez” de la organización en cuanto a la orientación al cliente.

“Tip”, sacado de la lectura entre líneas: Si tu organización busca madurar y evolucionar hacia una mayor orientación al cliente, tal vez puede ayudar comenzar a medir nuevos indicadores críticos sobre el cliente.

2. Analizar

De nada sirve medir si no se transforman los datos en información “legible” que permita comenzar a actuar en base a ella.

El análisis más básico pasará por establecer los niveles adecuados para cada indicador, de forma que salten las alertas a partir de determinadas desviaciones. A partir de aquí, cuanto más se haga, tanto mejor. Un análisis con la suficiente profundidad permitirá dar los siguientes pasos con mayor firmeza.  El objetivo de esta etapa es disponer de una foto que permita comprender la situación respecto a la relación con los clientes y su Experiencia.

3. Decidir

De una forma natural, a partir de las conclusiones del análisis de la información aparecerán unas oportunidades y necesidades de actuación. Será el momento de decidir qué hacer.

Ésta es una etapa muy cercana al día a día. Si se quiere comenzar a caminar por este círculo tal vez la primera pregunta de todas sea “¿qué decisiones quiero poder tomar a partir del feedback que recojo del cliente?”. A partir de esta pregunta podemos dar un par de pasos atrás para dar con los indicadores que necesito medir.

La relevancia de estas decisiones tiene que estar correctamente dimensionada: Es una muy buena práctica determinar cada cuánto tiempo se tomarán decisiones que afecten a la estrategia (posicionamiento, modelo de relación con clientes, etc), cada cuánto las que afecten a la parte más táctica (compromisos con el cliente, actitudes frente al mismo, etc) y cada cuánto a la operativa (acciones puntuales, campañas de comunicación, etc). Por supuesto, prima la flexibilidad, simplemente indicar que las organizaciones que tienen claro que mensualmente se revisa el nivel operativo, trimestralmente el táctico y anualmente se revisa el estratégico, por ejemplo, tienden a conseguir avances muy positivos en la mejora de la Experiencia de Cliente y, sobre todo,  sostenidos en el tiempo.

4. Implantar

Se trata del gran olvidado del ciclo. No es raro dedicar grandes cantidades de recursos a medir, contratar materia gris para analizar y dedicar horas de discusión a decidir. Lo raro es actuar con la determinación de poner en práctica, de la primera a la última letra, lo que se ha decidido.

Es una curiosa forma de volver a números negativos el ROI de la inversión. También es donde muchas compañías logran hacer reales y percibidas las mejoras en la Experiencia de Cliente y en donde logran realmente diferenciarse de los competidores. La capacidad de pasar del papel al mundo real es un bien escaso hoy día y sin duda una gran virtud por parte de las organizaciones que han desarrollado este “músculo”.

 

¿El siguiente paso? Igual que la escalera infinita de Escher, pasa por cerrar el ciclo y medir de nuevo. Un ciclo continuo que debe proporcionar cada vez una mejor Experiencia para los clientes.

 

La estrategia vs El día a día

Publicado en 24 de mar de 2011 por Alberto CórdobaNo Comments

¿Tu estrategia te lleva a un conflicto enorme con el día a día?

Entonces es que igual no sirve.

Si no sé dónde voy, no llegaré a ningún lado.

Siempre lo hemos sabido, ahora el problema es que esta falta de claridad ha llegado a empresa. Según Booz&Company, un 52% de los directivos no creee que la estrategia conduzca el éxito.  La cosa va más lejos: un 56% afirma que sus mayores dificultades son garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia.

Esto significa claramente una cosa: lo que les dicen que hay que hacer y lo que tienen que hacer no se parece nada. Eso no es un problema, es un drama inmenso.

Es el drama de que sólo te digan que hay que vender más ante clientes que sólo te piden servicio. Es el drama de que te hablen de diferenciación, y lo que te miden y lo que te preguntan es lo mismo de siempre, lo mismo que a todos.

El problema que Booz no analiza es que igual el problema lo han creado ellos. Por ellos, me refiero a los consultores de estrategia de toda la vida, me refiero a sus socios de banca de inversión, me refiero a sus interlocutores los accionistas. Igual el problema es que las estrategias que se definen sólo son objetivos económicos, formas de ganar dinero. Igual son estrategias que no tienen en cuenta los medios.

Y los medios no son más que dos: empleados y clientes. Pues si el fin y el medio se enfrentan, no habrá fin, no habrá resultado.

Cambiemos pues de estrategia. Olvidemos tanta estrategia desde los números y partamos de la realidad. Hagamos estrategias que nacen del día a día y se suben hasta garantizar los números. Y el día a día es un cliente, el que paga es un cliente. Y el que le sirve es un empleado. Incorporemos a ambos al proceso de toma de decisiones estratégicas.

Sí, ya sé que parece revolucionario, pero es tan simple como cerrar el círculo. Es tan simple como preguntar al que paga, como preguntar al que cobra.

Para los que lo han hecho, la experiencia del cliente ha sido la forma de resolver esta ecuación. La resuelve porque se hace desde lo que vive el cliente, desde lo que valora. Es entonces cuando la estrategia te dice cómo dar un servicio que permita que te compren más, que satisfaga mejor las necesidades. Esa estrategia además incorpora el valor del empleado: sabe lo que pide, sabe lo que se le pide, sabe lo que puede dar. Es entonces  cuando la diferenciación de la que te hablan es la misma que la que puedes pedir a un empleado en su relación con los clientes.

Pero es más, en el proceso cierras el círculo, porque ambos se sienten importantes: empleados y clientes. Y así la rueda sí empieza a girar. Así la rueda sí acaba generando ingresos. Así, el día a día de un directivo deja de ser garantizar que lo que hace es lo que se le pide a largo plazo. Así, el 100% de los directivos creerán que su estrategia sí conduce al éxito.

¿A que una estrategia que une tu objetivo y tu día a día sí tiene sentido?

Forrest Gump corre, pero lo hace sin rumbo

‘Este no es mi trabajo’ y el compromiso del empleado

Publicado en 29 de oct de 2010 por Pablo Fiestas2 Comments

Está roto. Cientos de cosas a nuestro al rededor están rotas: No cumplen la función que deberían cumplir.

Seth Godin at Gel 2006 from Gel Conference on Vimeo.

Dice Seth Godin que si en algún momento pienso que algo no funciona, entonces no funciona. La idea trae algunas consecuencias que parecen importantes: quien diseña un producto, un proceso puede saber perfectamente cómo funciona, pero si quien lo tiene que usar no lo comprende, entonces es que “está roto” y debería ser arreglado.

Para Godin, exiten 7 razones por las cuales algo puede estar roto:

  1. No es mi trabajo
  2. Creado por estúpidos egoistas
  3. El mundo ha cambiado desde que se creó
  4. No lo sabía
  5. No soy un pez
  6. Contradicciones
  7. Roto a propósito

A lo largo del vídeo se proponen bastantes ejemplos de cada una de estas razones, muchas de ellas bastante graciosas. Sin embargo hay algunas que son realmente importantes a la hora de dar servicio a los clientes.

Me gustaría no obstante detenerme en uno de ellos

El ejemplo: El cine. La mayoría de los ingresos provienen de las palomitas y las bebidas. Pues bien, en algún momento deciden reducir costes y, ¿cómo hacerlo? Contratando menos personas para servir palomitas. ¿Resultado? Más colas, más paciencia quebrada, menos ingresos.

¿Cuántas veces se realizan mejoras ciegas? ¿Cuántas veces se toman decisiones considerando el problema unidimensional?

Este ejemplo entra dentro de la categoría “No es mi trabajo”. Se trata de una excusa perfecta: Mi trabajo es reducir costes, no coseguir que vendamos más productos que nos dan un margen del 95%.

Un ejemplo cotidiano que me contaban hace poco y en el que no me había fijado: Los servilleteros de los restaurantes de comida rápida. Es raro encontrar un servilletero que no esté rebosando, con las servilletas metidas a presión. Tanta, que cuesta trabajo sacarlas y que terminas sacando diez más de las que querías. Me imagino que meten más servilletas de las que deberían caber, así, tienen que cargar menos veces al día el servilletero, lo cual debe ser algo tedioso. Sin embargo, el resultado es justo el opuesto: Cada vez que quieres una, sacas diez, con lo que se terminan antes. Seth Godin diría que está roto.

¿Qué está sucediendo?

a) Esta persona trata de solucionar el problema pensando en una única dimensión: A más servilletas, más tiempo tardaré en tener que reponerlas.

b) La persona que carga los servilleteros no tiene posibilidad alguna de decir “esto se podría mejorar con un muelle menos tenso”.

Ambas posibilidades son igualmente malas: Sus consecuencias impactan en la productividad del empleado y, de alguna forma, en la experiencia que vive el cliente.

Las vías para solucionarlo son muy diversas y no todas se pueden aplicar siempre ni todas las organizaciones son suficientemente maduras para hacerlo, pero tienen algo en común: en el centro de todas ellas se encuentra el compromiso. El compromiso de los empleados es la mejor arma contra el “no es mi trabajo”, un mal que, extendido paraliza las compañías, deteriora la calidad del servicio y hace tremendamente dificil conseguir que los cambios se hagan realidad.

¿Habéis vivido recientemente servicios rotos porque alguién dijo “no es mi trabajo”?

Y, por cierto, si queréis ver más ejemplos curiosos de cosas rotas, aparte de las del vídeo, podéis ver esta web, algo desactualizada, pero interesante.

5 consejos prácticos para implantar la experiencia de cliente

Publicado en 6 de jul de 2010 por Pablo Fiestas2 Comments

¿Ya sabes qué buscan tus clientes? ¿Ya has investigado y conocer qué esperan de ti? Si ya tienes tu objetivo definido y ahora empieza tu camino para llegar hasta él, entonces ha llegado el momento de pasar a la acción. A continuación tienes cinco consejos que te pueden facilitar la tarea de implantar un Modelo de Relación basado en la experiencia de tu cliente:

Plan de Implantación

1. Crea un equipo multidisciplinar de Experiencia de Cliente.

Un equipo con personas de distintas áreas de la compañía dará una visión del cliente muchísmo más completa. Se trata de algo que siempre suma y nunca resta. Es más, cada miembro del equipo se puende convertir en un Embajador de la Experiencia de Cliente en su área de modo que sea un altavoz cercano y directo de la innovación nacida del cliente.

2. Define niveles de implicación y de participación

El dicho de “the more, the merrier” no termina de llevarse bien con la implantación, pero por otro lado, la cuestión no va de llaneros solitarios. ¿La clave? Tener un equipo que sea el núcleo del proyecto y colaboradores que hagan su aportación en ámbitos en los que son especialistas.

3. Establece quick wins a corto plazo, desarrolla el medio plazo

La Experiencia de Cliente tiene la virtud que permite hacer que tu estrategia esté basada en el cliente, sin embargo, implantar con un calendario a largo plazo hace que se diluya el impacto de lo que puedes hacer hoy. Siempre hay pequeñas acciones que suponen un pequeño esfuerzo y que se pueden lanzar casi inmediatamente. Para el medio plazo ya podrás establecer metas más exigentes y que supongan un mayor esfuerzo. Sin embargo, si quieres conseguir que las cosas suceda, ¡no esperes!: Lanza y luego perfecciona.

4. Una acción = Un responsable + Una fecha

Es un clásico de la implantación, pero se olvida más a menudo de lo que sería conveniente. La dilución de responsabilidad en un equipo es uno de las principales causas de que los proyectos de innovación queden en el cajón. Establece un dueño de cada acción y fija tiempos y medios materiales siempre que sea posible.

5. Difunde tu plan

Haz de cada miembro del equipo un evangelizador sobre la Experiencia de Cliente en la organización. La Experiencia de Cliente es algo que incumbe a toda la compañía, no solo a los que tienen trato directo con el mismo. Además, hacer partícipe en la estrategia incrementa el grado de compromiso con la compañía y, en consecuencia, con el cliente.

Estos cinco consejos no harán por si solos que tu modelo de relación con el cliente se implante, pero desde luego harán más sencillo lograrlo. Si haces algo durante la implantación de proyectos que creas que puede marcar diferencias, estaré encantado de que lo compartas en los comentarios.

Imagen por www.futuristmovies.com