Publicado en 7 de dic de 2010 por Alberto Córdoba
¿Cómo lograr satisfacer al cliente pequeño, centrándose al mismo tiempo en el cliente grande?
La serie Mad Men nos da un ejemplo estupendo
El arte siempre ha prestado muy poca atención al mundo laboral. Son muy pocas las obras literarias, cinematográficas o televisivas que partan del trabajo para hablar de la vida. “Mad Men” lo hace.
Cada uno de sus episodios es un manual de management. El de ayer me ha movido a escribir. El conflicto es muy simple, es tan común que resulta decisivo. Los protagonistas trabajan en una agencia publicidad. Y esta agencia tiene un cliente fiel, un cliente de siempre. Se llama Mohawk y es una aerolínea mediana. Genera 1 millón de dólares al año y están encantados tanto los que dan como los que reciben.
Ahora bien, el Director Comercial conoce a un pez gordo. Es de American Airlines y ve la posibilidad de firmar un acuerdo con ellos. Podrían ser hasta 7 millones anuales. La única condición es exclusividad, es romper el contrato con Mohawk. La potencia vence al acto, y los gestores deciden cortar al cliente actual y centrarse en el potencial.
¿Nos suena? ¿Hemos sentido alguna vez como cliente que pasan de nosotros y se centran en el grande?
Pensemos en las consecuencias. ¿Qué hará Mohawk? ¿Qué hará American Airlines? ¿Qué pensará el entorno de relación de la gente de Mohawk? ¿Qué opinión se generará en el mercado?
Uno no es lo que vende, es lo que hace, es lo que consigue. ¿Qué está haciendo la agencia al focalizarse en el grande? Mandar un mensaje al chico y al grande. Al chico, no vales nada. Al grande, no me importan los clientes, me importan los negocios.
Así son las políticas de retención de muchas compañías. Te bajan el precio sólo cuando te quieres ir. Te consideran alguien cuando amenazas. Reclaman con actos la filosofía de “el que no llora, no mama”. Así son las políticas de captación de muchas empresas. Con ofertas “sólo para no clientes”. Con mejores condiciones para el potencial que para el existente. Con más cariño al de fuera que al de dentro.
¿Qué se consigue con eso? Todo y nada. Todo, porque parece que facilitar captar. Nada, porque demuestras que el cliente te da igual.
Ahora bien, las compañías nacen para ganar dinero. Y tienen que conciliar políticas de largo plazo con ingresos a corto, generación de clientes fieles con rentabilidad inmediata. ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo dar un trato preferencial a los clientes que más pagan sin herir a los que menos pueden?
La respuesta es clara: con un único modelo de relación con el cliente. Un modelo igual para todos. Un modelo que tenga la misma filosofía, los mismos ejes, iguales valores para el cliente pequeño y para el cliente grande. Y sin embargo, que permita relaciones más intensas y personalizadas con los mejores clientes.
Y el cliente pequeño lo entenderá. Lo entenderá si vive lo mejor de nosotros y si además se lo explico. Más que nunca, será necesaria la transparencia y la pedagogía. Siendo claros y enseñándole, podremos además generar deseabilidad, querer ser más.
Se ha hecho en muchos negocios. La tarjeta de fidelización en las propias aerolíneas es un ejemplo tan simple como nítido. Gozas de la esencia, sabes los porqués y sabes qué hacer para ser más. Lo comprendes y te ligas. Sigues siendo cliente pequeño, pero sigues siendo lo que tienes que ser: cliente preferencial.
¿En qué otros negocios ves que ligan bien el foco en el gran cliente y el respeto al pequeño?
Publicado en 25 de ago de 2010 por Alberto Córdoba
¿Qué sientes cuando ves en una publicidad que las ventajas que te ofrecen son “Sólo para nuevos clientes”? ¿Se cargan los clientes nuevos a los clientes fieles? ¿Nos estamos cargando con ello la rentabilidad, el futuro?
Cómo 4 chicos se pueden ligar a 4 chicas: Adam Smith está muerto, viva John Nash
No es algo nuevo, pero comienza a alcanzar dimensiones escandalosas. La proliferación de ofertas “Sólo para nuevos clientes” atiborra las televisiones, las paradas de autobús, las páginas web, los buzones. Empresas tan prestigiosas como ING, Movistar, Banco Popular, Openbank o varias de seguros se lanzan a regalar ordenadores, subir los tipos o bajar los precios en condiciones que nunca alcanzarán los clientes que ya lo son.
Y con ello, están consiguiendo inundar los cerebros.Y los inundan con un mensaje claro: hazte nuevo cliente y tendrás lo que no tienes si eres cliente fiel.
El problema es el de siempre y como muestra el fragmento que adjunto de Una mente maravillosa, viene de Adam Smith, viene de la creencia en el egoísmo para el bien común, viene de la departamentalización. Cada área busca lo mejor para sí misma, creyendo que eso es lo mejor para la Compañía. Y puede serlo, pero también puede no serlo.
Ante una Dirección Por Objetivos mal entendida, los departamentos comerciales de muchas compañías se han lanzado a captar ofreciendo literalmente el oro y el moro. Si necesito más nóminas, voy a dar a los clientes más interés que el que da la competencia. Si necesito más ADSL, voy a hacer que paguen algo que les parezca ridículo. Por supuesto, las empresas son conscientes de que eso es cortoplacista, pero les permite conseguir el objetivo de captación de ese año. ¿Y para los futuros años? Pues le voy subiendo el precio a esos clientes, les meto venta cruzada y automáticamente me van generando rentabilidad. Parece fácil, ¿no?
Pues he aquí la gran mentira, la gran contradicción. Lo primero es que dichos clientes que se mueven por precio son esencialmente subasteros: siempre se irán a por la oferta más barata, compararán hasta elegir siempre la opción más económica. Nunca serán fieles, nunca podrán ser rentables. Y lo segundo es que si se abandona la óptica de área para pasar a mirar desde arriba del organigrama, una buena DPO nos daría el ranking de importancia para la empresa:
1. La rentabilidad de los clientes (Facturación – Costes Comerciales y de Servicio)
2. Facturación de los clientes (Facturación media * nº clientes totales)
3. El número de clientes totales (viejos fieles + nuevos)
4. El número de clientes nuevos
Y cuando buscas mejorar el indicador 4 con estas ofertas, lo que suele pasar es que se cabrea a los clientes viejos. Y muchos de ellos pueden irse, fastidiando el indicador 3. Pero lo que es peor, baja claramente la facturación media (indicador 2), baja automáticamente la rentabilidad media por cliente. Y con ello, la total (indicador 1). ¿Es esto así? Que se lo digan a las compañías de telefonía. O a las de televisión de pago. O a las de seguros. O a los bancos. Probablemente la Crisis no habría surgido sin ofertas como ésta. ¿No son las hipotecas regaladas a clientes desconocidos uno de los orígenes? Y sin embargo aquí estamos, repitiendo errores pasados. Con políticas que destrozan el primer indicador, la base, la rentabilidad. Porque además captar a esos clientes es carísimo. Lo es por los precios y regalos que se dan. Lo es por el enorme gasto en publicidad y venta que se hace. Hay un estudio que dice que la rentabilidad de 19 clientes fieles es lo que permite pagar a 1 cliente captado. Tan duro como eso. ¿Y por qué seguimos poniendo el foco en captar con ofertas “Sólo para nuevos clientes”? ¿Alguien ha visto que Apple se focalice en clientes nuevos? Lo rentable es focalizarse en el cliente actual. Y hacer que éste crezca hasta que te prescriba, hasta que te traiga nuevos clientes. Así unes captación y fidelización. Aumentas el número de clientes, pero sobre todo, aumentas su facturación, su rentabilidad. Rentabilidad a corto plazo y sobre todo, a largo. Presente y futuro para la empresa, para todos.
El arte siempre ha prestado muy poca atención al mundo laboral. Son muy pocas las obras literarias, cinematográficas o televisivas que partan del trabajo para hablar de la vida. “Mad Men” lo hace.
